Despoter, ledare och chefer, del 2

Egotrippat blindstyre förekom i alla romanerna, som jag nämnde i del ett. Funderar man för mycket över begreppet hamnar man själv i informationsdimman. Obegripliga beslut har sänt miljoner människor i lidande och död historien igenom. I det perspektivet blir allt annat små och försumbara händelser

I den Volvomiljö, där jag har tillbringat hela min yrkesverksamma tid finns ett facit. Företaget har överlevt och fortsatt att växa. I backspegeln finns mängder av dokumenterat felaktiga beslut, företagsköp och allianser som gått snett, nerlagda fabriker och misslyckade projekt. Men kärnan har varit frisk, produktiv och lönsam och förvånansvärt opåverkad av den övre maktstrukturens rollspel och tidvis obegripliga utspel.

Det som berör mig mest är hur dimman uppstår, myten om att ledare har överblick, "koll på läget". En avundsvärd roll och bäst överblick har chefer över det som kännetecknar ”franchising” klonade processer, IKEA, McDonald, hotellkedjor, etc. Andra verksamheter är svårare.

För många år sedan fick jag tillfälle att tala inför i stort sett alla Volvo Personvagnars chefer ända ner på låg nivå. Jag använde mina resurser, tillgång till personalregister, CAD-system och stor ritmaskin. Jag satt en helg och gjorde en tre kvadratmeter stor plansch över Produktutveckling där alla anställdas namn och yrkeskoder fanns med. Totalt var det ca 1300 namn. Istället för organisationsschema placerade jag in grupperna i totalt ca fyrtio olika verksamheter, dvs olika former av administration, konstruktion, provning, verkstäder, servicefunktioner, etc.

Sedan presenterade jag det som ett skråväsen. Här säger jag lydriket PU, Produktutveckling. --Det ni ser inom de svarta ramarna är självständiga regioner med egen kultur, ett delvis eget språk, egen utbildning, speciell kompetens, speciella arbetssätt och egna värderingar. Regionerna är slutna celler med minimal insyn, vissa sekretesskyddade med kodlåsta dörrar. Informationsutbytet mellan cellerna är det yrkesmässigt nödvändiga. Om ni som chefer ändrar maktstrukturen i och över regionerna, så kommer folket ändå att behålla sina gamla identiteter, sina arbetssätt och sina kontaktvägar. Även om du som hög chef tror dig uppnå högre effektivitet eller bättre arbetsklimat är resultatet oftast, förvirring, tempoförlust, informationsdimma uppåt och arbetsmässigt ingen förändring alls. ”Ingen skillnad” är det vanligaste svaret, man och man emellan. (Mitt budskap var: Sluta med dessa evinnerliga omorganisationer och satsa på effektivare arbetsmetoder.)

-Som hög chef tillsätter du ofta dina chefer efter personkemi. Du begriper vad han/hon säger. Men det är inte säkert att han/hon i sin nya roll begriper det du vill begripa. Men ni mår båda bra och går med en gemytlig och social gemenskap in i dimman. Nästa nivå får en fejkad information, en dimridå.

Så fortsätter jag med mitt huvudbudskap. -Den fortlöpande datoriseringen kommer att förändra arbetssättet i alla regioner mer eller mindre. Eftersom det kommer att ta trettio år och vi är långt ifrån halvvägs (slutet på 70-talet) måste regionerna fungera under omställningen. Vi måste skapa datoriserade metoder med början från mynningen och arbeta oss upp mot källan. Jfr rensa ån från mynningen till källan. Tvärtom ger översvämningar och blockeringar. Tekniskt betyder det att behålla eller skapa tydliga, invanda, kontrollerade gränssnitt mellan olika regioner. Gränssnitt kan vara designmodeller, ritningar, provrapporter, etc.

Budskapet gick stick i stäv med monopolbolagets strategiska marknadsföring av sina datorer och tjänster, en marknadsföring som var exklusivt inriktad mot Volvos högre chefer. Både i klädsel, kroppsspråk och chefsanpassat uppträdande och med inskolade bulvaner sålde man sina visioner. Rådet var att samla in och förädla data från källan och hålla dem tillgängliga för olika integrerade dataflöden genom hela företaget. Från den allra första datorn på Volvo sålde man samma vision om det stora totalintegrerade systemet. (Ex VIS Volvo Information Systems i slutet av sextiotalet)

Det var två totalt motstridiga strategier, datorisera med kontrollerade och standardiserade gränssnitt (ex idag Internet och webben) eller lita på monopolföretagets förmåga att erbjuda lösningar på alla problem som uppstår när man måste hantera dataflöden från källan och nedströms i hundratals, kanske tusen olika processer.

Jag tänker på sketchen om Kalle. Huset brinner. Elden i bottenvåningen jagar Kalle allt högre upp. För varje våning ropar man. Hoppa Kalle vi har segel. Till slut hoppade Kalle, men vi hade inget segel.

Det låter banalt, men hade det inte varit för röken hade Kalle haft ett val, ett svårt val. Nu visade han tillit till sina rådgivare och hoppade blint i dimman, Informationsdimman.

Blir det en del tre blir det exempel på händelser. Då måste jag vara väldigt korrekt och tydlig.